Wat goede voornemens je leren over het ongemerkt verslappen van je bedrijfscultuur
Je bent degene die vanuit HR de cultuur bewaakt in de organisatie.
En als je eerlijk bent, voel je al een tijd dat er iets schuurt.
De organisatie is hard gegroeid.
Er moest tempo worden gemaakt in het uitbreiden van
de teams om het werk te kunnen blijven verzetten.
En toen voelde het logisch dat cultuur soms
even niet voorop kon staan in de beslissingen.
De cultuur was er immers al. Die zat in de mensen.
In hoe er werd samengewerkt.
In het gevoel van “het werk doen we écht samen”.
Dus dat komt wel goed.
Maar nu merk je het steeds vaker.
Mensen doen hun werk.
Ze zijn aanwezig. Ze leveren.
Maar ze doen niet meer écht mee.
Het wij-gevoel is minder aanwezig.
Betrokkenheid voelt minder vanzelfsprekend.
En motivatie en prestaties gaan mee omlaag.
Niet omdat mensen slechte intenties hebben.
Maar omdat ze ergens onderweg zijn kwijtgeraakt
waarvoor ze het werk eigenlijk écht doen.
Rationeel kunnen de werknemers hun werk nog uitleggen.
Emotioneel voelt het dagelijkse gedoe rondom het werk zwaarder
dan wat het werk zelf oplevert aan energie en trots.
En dát is het moment waarop iedereen uiteindelijk afhaakt.
En dat proces lijkt verrassend veel op… goede voornemens
Hoe een goed voornemen
langzaam verdwijnt
Je weet nog hoe je goede voornemen
om gezonder te leven begon.
December.
De maand van terugblikken.
Van volle tafels met lekker eten
en gezelligheid rond de feestdagen.
Januari.
Nieuw jaar. Nieuwe kansen.
Nieuwe energie.
“Dit keer ga ik echt meer sporten.”
En hardlopen voelt als een slimme keuze.
Geen vaste tijden. Geen sportschool.
Gewoon gaan, wanneer het uitkomt.
Je zoekt online naar hardloopschoenen.
Niet zomaar schoenen – echt goede.
Met demping waarbij je knieën het volhouden op het stugge asfalt.
En het liefst: vandaag besteld, morgen in huis.
Want je wilt beginnen. Nu.
De volgende dag ligt het pakket klaar bij het afhaalpunt.
Thuis trek je ze aan. Ze zitten perfect.
Bij het op-en-neer springen voelt het net
alsof je springveren onder je voeten hebt.
En dan – hup naar buiten met je nieuwe hardloopschoenen.
Je komt terug met rode wangen, een leeg hoofd
en dat stille gevoel van trots: “Ik ben dit keer echt begonnen”.
Je maakt nog een paar keer tijd vrij om te gaan rennen.
En dan…
…is het februari.
Je ziet je hardloopschoenen staan in de kast
en probeert terug te tellen wanneer je ze voor het laatst droeg.
Je voelt het nog voordat je het hardop toegeeft:
van je goede voornemen is weinig over.
En je vraagt je af vanaf wanneer dat gebeurd is.
Je hebt nooit bewust gekozen om te stoppen.
Je bent het gewoon… kwijtgeraakt.
Niet ineens.
Maar op een avond waarop het regende en je dacht: “morgen dan”.
Een paar dagen later was het druk. Je was moe.
En de schoenen bleven staan.
Eerst één dag.
En daarna nog één.
Tot op een gegeven moment je langs je schoenen liep
zonder ze nog echt te zien.
En precies zo verdwijnt
ook je bedrijfscultuur.
Het verslappen van je cultuur gebeurt niet in één besluit.
Je kiest er niet bewust voor om haar los te laten.
Het gebeurt in kleine momenten
waarin iets anders even belangrijker voelt dan je cultuur.
Het moment waarop
bedrijfscapaciteit vergroten
zwaarder weegt dan cultuurfit.
Een team staat onder druk.
De business vraagt om snelheid.
Deze vacature móét ingevuld worden.
Je kijkt naar de kandidaat en voelt ergens die twijfel:
Past deze persoon wel écht bij wie jullie willen zijn?
Maar je hoort jezelf zeggen:
“Hij kan het werk. En we hebben nu iemand nodig”
De culturele match schuif je door.
Niet omdat het je niet interesseert –
Maar omdat je denkt “dat pakken we bij deze kandidaat later wel op”.
Het moment waarop het resultaat
van een high performer
belangrijker lijkt dan zijn gedrag
Er is die high performer.
Schaars. Onmisbaar. En hij levert.
En ja – zijn gedrag botst met de rest van het team.
Je ziet het. Je voelt het.
Zijn teamgenoten hoor je klagen.
Maar het gesprek met die high performer voelt lastig.
Want de resultaten van zijn werk heeft het bedrijf nodig.
De timing is onhandig. Dus stel je het uit.
Niet nu.
En je vertelt jezelf dat je het later wel oppakt.
Het moment waarop blijven bijsturen
meer energie kost dan het oplevert.
En dan is er die leidinggevende.
Je ziet dat hij zijn team leidt vanuit zijn eigen normen.
Niet met verkeerde intenties – maar zijn normen zijn
anders dan de cultuur die je wilt behouden.
Zijn team voelt steeds meer als een eiland binnen de organisatie.
In zijn functioneringsgesprek benoem je het.
Niet als verwijt, maar als zorg.
Hij herkent het en belooft meer focus te leggen
op samenwerken met de andere teams.
In het begin lijkt dit goed te gaan,
Maar na een paar maanden zie je het weer gebeuren:
De samenwerking stokt en zijn team trekt zich weer terug.
“Zij werken niet zoals wij dat doen”, hoor je die leidinggevende zeggen.
Je voelt dat er opnieuw een gesprek nodig is.
Maar niet nu. Niet omdat het niet belangrijk is –
Maar omdat je diep van binnen al weet hoe het gesprek zal lopen.
Dezelfde woorden. Dezelfde goede intenties.
En uiteindelijk: weinig dat écht verandert.
De druk van je andere verantwoordelijkheden wint.
En dus schuif je het door.
Wanneer je ineens voelt:
dit is niet meer van ons
De keuze om cultuur niet altijd leidend te laten zijn
in je beslissingen, voelt op dat moment logisch.
Pragmatisch. Tijdelijk bedoeld.
Totdat je merkt dat de groep mensen die de cultuur draagt
steeds kleiner wordt dan de groep die haar ondergaat.
En cultuur opgelegd krijgen, werkt demotiverend –
Voor de mensen die zich niet herkennen in de normen en waarden
en óók voor de mensen die zich juist wél willen inzetten voor het bedrijf.
Langzaam haken de werknemers emotioneel af.
Ze doen hun werk nog, maar niet meer dan dat.
Het voelt niet meer als ‘van ons’.
Niet met een klap.
Maar stilletjes.
Totdat je de werknemers onvermijdelijk verliest –
door uitval of vertrek.
Cultuur is geen project –
het is een leefstijl
Goede voornemens werken alleen als ze een leefstijl worden.
Iets wat je elke dag opnieuw kiest.
Niet als nice-to-have of iets wat je erbij doet wanneer het uitkomt.
Niet omdat het moet, maar omdat het bij je hoort.
Dat geldt net zo goed voor bedrijfscultuur.
Elke keer dat cultuur “nu even niet” belangrijk was in je beslissing,
verdween misschien niet je intentie om de cultuur te bewaken,
maar ontstond er een signaal.
Dat cultuur belangrijk is –
Tot het schuurt. Tot het vertraagt. Tot het iets kost.
En wat je herhaalt, wordt normaal.
Het “tijdelijk” uitstellen verandert ongemerkt in een nieuwe norm.
Dan kun je cultuur wel blijven benoemen.
Of verplichten.
Of vastleggen in regels.
Maar zolang cultuur niet leidend is in je dagelijkse beslissingen,
blijft het iets wat je oplegt,
in plaats van iets waar mensen zich aan verbinden.
Zoals die hardloopschoenen.
Ooit gekocht met de beste intentie.
Een belofte aan jezelf.
En nu vooral een stille herinnering
aan iets wat je nooit echt hebt losgelaten –
maar wel bent kwijtgeraakt.
Waar je als HR manager vandaag
nog mee aan de slag kan
Je wilt die sterke cultuur niet terug omdat het zo mooi klinkt op papier.
Maar omdat je verlangt naar de energie die voelbaar aanwezig was
toen iedereen nog écht samen meedeed.
Toen samenwerken vanzelf ging
en werknemers elkaar versterkten
in plaats van botsten met elkaar.
Toen functioneringsgesprekken gingen over groei en verlangen,
in plaats van over wat iemand niet naleeft
of welk gedrag moet veranderen.
Toen het wij-gevoel geen woord was,
Maar iets wat je écht voelde –
waar energie en trots uit voortkwam
en wat leidde tot grote successen.
Maar hoe zorg je daarvoor?
In de kern is het eigenlijk heel simpel.
Een sterke cultuur vraagt dat je haar
consequent leidend laat zijn in je beslissingen.
Maar simpel is niet hetzelfde als makkelijk.
Toen jullie met een klein, hecht team waren,
werd cultuur vooral op gevoel bewaakt.
Dan wist iedereen vanzelf wat wel en niet klopte.
Naarmate de organisatie groeit
en cultuur steeds minder vanzelfsprekend voelbaar wordt,
werkt dat niet meer.
Dan vraagt het herstellen van je cultuur om iets anders:
concrete keuzes,
duidelijk houvast,
en scherpte op de vraag:
“wat maakt nu écht onze cultuur –
welk gedrag hoort daar wel en niet bij
en welke acties vraagt dat nu van ons?”
En precies dat is wat nu ontbreekt.
Niet de intentie.
Niet de bereidheid.
Maar omdat het lastig is om cultuur,
die ooit vanzelfsprekend voelde,
nu expliciet, concreet en hanteerbaar te maken –
zeker wanneer je er zelf al zo lang middenin zit.
Daarom begint jouw werk als HR manager hier
niet meteen bij harder sturen op cultuur,
maar bij het herkennen…
… herkennen van die momenten
waarin je voelt dat cultuur zou moeten leiden –
maar je nog niet scherp genoeg hebt
waar je dan precies op stuurt
en wat dat concreet vraagt in gedrag, keuzes en consequenties.
En dat herkennen is de eerste stap
naar het herstellen van je bedrijfscultuur.
